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在經(jīng)歷十多年的飛速發(fā)展后，中國食品產(chǎn)業(yè)進入了“緩增長、調(diào)結構”的轉(zhuǎn)型期，食品行業(yè)也逐步從價格戰(zhàn)的終端競爭轉(zhuǎn)向了創(chuàng)新導向的品牌競爭。伴隨供給側(cè)改革，不少落后產(chǎn)能遭遇自然淘汰，過去很多依靠人口紅利發(fā)展起來的食品企業(yè)都遭遇到巨大的轉(zhuǎn)型壓力。

三全的加法有沒有效？

作為當前速凍米面行業(yè)市占第一品牌，結合近幾年業(yè)績來看，2012年時主營業(yè)務（水餃、湯圓）增長幾乎停滯，導致整體營收增長乏力，為此，三全從品牌、業(yè)務、產(chǎn)品三個方面全面出擊做“加法”。

丨 品牌加法

雖然通過收購“龍鳳”成功坐穩(wěn)速凍米面行業(yè)市占第一（2013市場份額34%），且一定程度貢獻了業(yè)績的增長，但龍鳳自身的盈利虧損以及在渠道、業(yè)務整合上消耗的大量精力，連續(xù)影響三全兩個財年。

丨 業(yè)務加法

在龍鳳短期難盈利的情況下，又遭遇思念價格戰(zhàn)，三全在推動業(yè)務增長上更加被動。2014借著互聯(lián)網(wǎng)外賣風口大舉推出O2O鮮食業(yè)務，而三全鮮食不僅受到來自外賣與便利店的強勢競爭，設備維護也需投入大量的人力物力，同時市場尚不成熟，最終2015年實現(xiàn)營收1493.7萬元，利潤-7400.8萬元，加劇主業(yè)承壓。

丨產(chǎn)品加法

伴隨消費升級，三全從2012起開始大力推廣私廚、新派湯圓、兒童系列等高端產(chǎn)品，但現(xiàn)實是高端化戰(zhàn)略短期內(nèi)并未帶來顯著的業(yè)績拉動；主營業(yè)務增長乏力，需求日漸多元，產(chǎn)品開發(fā)成為尋找市場增量的新突破點。

伴隨高頻率的新品上市推廣，2015銷售費用12.6億元，費率高達29.7%，但結果是大多新品后勁不足，資源投入分散，高投入低產(chǎn)出。

三全的現(xiàn)狀同比+3.6%，遠低于整體速凍行業(yè)增速16.2%及社會消費品零售額增速10.4%，同年凈利潤大幅下滑56.3%，凈利率僅0.83%，連續(xù)3年負增長。

那么就三全看問題，為什么這一系列“加法”看上去很戰(zhàn)略但實際生意效果欠佳？

有沒有做加法的條件？

從整個速凍行業(yè)來看，據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，我國速凍食品年人均消費量達9公斤，不到日本1/2，同期美國人均消費量在60公斤以上。而伴隨著消費升級、需求多元化、城鎮(zhèn)物流建設與微波家電普及等多重因素的影響，不管是品牌還是產(chǎn)品，速凍行業(yè)在穩(wěn)步成長中或面臨“二次爆發(fā)”，特別是現(xiàn)階段產(chǎn)品結構單一的速凍米面行業(yè)。

從速凍米面行業(yè)競爭上看，雖然仍是三全、思念、灣仔碼頭三足鼎立格局，但實際上2015年三者的市場份額總和同比下滑。2016年灣仔碼頭戰(zhàn)線據(jù)悉已縮減集中至一線城市，有更多的區(qū)域品牌開始加強競爭，同時速凍火鍋料領導品牌安井等也在大力發(fā)展速凍米面產(chǎn)品（2015年安井速凍米面產(chǎn)品營收約7億）。

三全雖然現(xiàn)階段是占第一，但真的是速凍米面第一品牌嗎？筆者認為三全或許更像是眾多速凍品牌中的一個。

品牌是什么？品牌是最終留在消費者腦中，理解與感知的集合，能夠傳遞給消費者關于產(chǎn)品關于服務的價值，且與競爭對手相區(qū)別。而三全過去更多的是通過在低線城市拼渠道拼價格，以及收購龍鳳來收割市場份額，那么在這個過程中，“三全”這個品牌在消費者腦海中留下的是什么？“三全”傳遞出了怎樣的品牌價值？

從品類上看，水餃、湯圓過去依靠人口紅利發(fā)展成速凍米面行業(yè)的主力產(chǎn)品。而三巨頭中，僅灣仔碼頭將“手工水餃”打造成為自身的核心品類并成功塑造高端速凍品牌形象；三全與思念不僅產(chǎn)品眾多，同時不管是水餃、湯圓還是其他產(chǎn)品，兩者發(fā)展軌跡極為相似，常年的價格戰(zhàn)最終導致消費者產(chǎn)品分不清，品牌分不清。

沒有在消費端建立清晰的品牌認知，沒有傳遞出產(chǎn)品的價值，沒有與競爭對手相區(qū)隔，這就意味著可以被替代，這其實就是三全最本質(zhì)的問題。

換句話說，不管是高端產(chǎn)品還是創(chuàng)新品類，若沒有品牌賦予其獨特的價值，對手一旦跟進，那三全的產(chǎn)品和其他同類產(chǎn)品有什么區(qū)別？順應消費豐富品類，增量看似觸手可及，而三全在做“加法”時實則更多的只是產(chǎn)品、業(yè)務的疊加，或許通過營銷等手段可以引爆一輪購買，但往往卻難以真正留住消費者。

舉個例子，為什么涼茶市場里一直沒有出現(xiàn)與王老吉體量相當?shù)钠放�？其實當王老吉引爆涼茶品類時市場里不乏挑戰(zhàn)者，但王老吉仍成功做起了涼茶市場，也成功在消費者腦海中創(chuàng)建了“王老吉=涼茶=防上火”的品牌價值，即使其他品牌跟隨訴求“祛火”也難以再攻入消費者心智。那么，“三全”代表什么？不僅是產(chǎn)品，更是價值。這或許是三全應該首先思考的問題。

中國食品行業(yè)中面臨與三全類似問題的企業(yè)并不少，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的當下，特別是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的食品行業(yè)，建立品牌價值才是實現(xiàn)品牌突破、產(chǎn)品突破的基礎。只有成功通過價值傳遞并在消費者腦海中擁有獨特的品牌占位時，品牌升級、產(chǎn)品或品類延伸才有了真正的發(fā)力點，企業(yè)才真正具備了做“加法”的條件，在此基礎上，“做什么、怎么做”才是下一個命題。

有沒有做“加法”的方向？

即便有做“加法”的條件與資本，也要找準做“加法”的方向，否則再大的市場也不一定能存活，反之再激烈的市場也可能分出一杯羹。

相比于大多數(shù)企業(yè)四處撒網(wǎng)式的產(chǎn)品/品類延伸，達利集團作為一家中國本土企業(yè)，同樣是做“加法”，“多牌多品”戰(zhàn)略卻在業(yè)績上做得擲地有聲，截至2015，已創(chuàng)建5大核心品牌，擁有6大核心品類，實現(xiàn)營收168.6億元（同比+13.2%），凈利潤29.6億（同比+42.5%）。這里以其旗下涼茶品牌和其正為例，看達利如何切入涼茶大市場：

丨 以小搏大，和其正開創(chuàng)涼茶“大”時代

當2007年王老吉狂賣90億時，眾多企業(yè)開始擠入涼茶大戰(zhàn)，但基本都半路陣亡，包括和其正開始也活得并不理想。和其正起初將品牌定位于“清火氣，養(yǎng)元氣”，產(chǎn)品包裝、顏色等也都在模仿王老吉經(jīng)典紅罐，雖然想用“養(yǎng)元氣”實現(xiàn)與王老吉的區(qū)別，但在消費者眼中實際還是一個跟風者。

直至和其正明確“大”戰(zhàn)略：通過對即飲涼茶用戶“罐裝涼茶外出攜帶不方便”的需求洞察，將品牌定位改為“瓶裝更盡興”，不僅在消費場景上大膽切出瓶裝細分市場，更首推大瓶家庭裝涼茶，滿足細分人群對“便于攜帶”與“高性價比”的兩大需求。而當王老吉進軍瓶裝市場時，和其正繼續(xù)在“大”上極致演繹，瓶裝大一點，罐裝大一點。最終，人群更清晰，產(chǎn)品更差異，成功撬動涼茶大市場躋身市場前三，同時穩(wěn)坐瓶裝市場第一。

為什么達利能成功實現(xiàn)跨行業(yè)、跨品類延伸？對于達利而言，除了成熟的品類進入策略，對人群需求、品類需求的深入洞察才是其成功進入不同細分市場的關鍵。

那么回到三全，面對朝氣蓬勃的速凍行業(yè)，包括三全在內(nèi)的大多企業(yè)看到風口就激情澎湃，人人都在加速創(chuàng)新，但創(chuàng)什么？當三全還未真正成長為速凍米面的強勢品牌時，未實現(xiàn)穩(wěn)定的盈利能力時，將大把資源投入到新品推廣，從鮮食到多種中西式速凍產(chǎn)品，產(chǎn)品“加法”看似順應消費趨勢，但大多后勁不足，增量求而不得。回到生意本身，這個產(chǎn)品市場真的需要嗎？

中國食品從流派、品類、地域特色等各方面來看，都是用之不竭的寶藏，不管是兒童水餃、手抓餅還是速凍牛排。針對自身的新品策略，三全也許可以重新審視一下：這么多產(chǎn)品都要做嗎？產(chǎn)品研發(fā)是隨大流即興而來還是源于對市場的深度洞察？不同產(chǎn)品又能滿足哪些人群、哪些需求？

每個企業(yè)資源有限，一個品牌不可能做所有人的生意，盲目地做“加法”不僅會導致老板累、研發(fā)累、銷售累，結果是想抓住所有人但實際一群人也沒抓住。以消費者為中心，不管是品牌還是產(chǎn)品，找到有機會的人群（Who），滿足TA們對產(chǎn)品、品類的需求(What)，聚焦資源，才能正確指引品牌建設、產(chǎn)品開發(fā)與營銷投入的落地，才能做對“加法”，做好“加法”，做出增量。

來源：邁迪品牌咨詢（maidi_brand）